作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才教育培训、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。
本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。
吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。
现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代公司实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
这句话啥意思呢？就是说你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有明确的目的性地找那些对自己或企业未来的发展有价值的人，即定向的人脉网络。
这些人或许不会到你的企业来上班，也未必瞧得起你给他的经济报酬，但是你仍旧能从中获得巨大的智慧收益。
当然，也不是说一定要喝一杯咖啡，也可以是吃一顿火锅，或者喝一杯清茶等等。关键是别单打独斗，而是要多沟通。
分享一下华为的考核办法，觉得很有启发：薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励会不会产生效果的关键。
如果员工张三对自己年薪的期望值是15万元，则公司实际给到他18万元，超出他的期望值，张三就会感到满意。但是如果张三对自己年薪的期望值是20万元，则同样给他18万元就起不到应有的激励效果。
其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性，所以得A是很难的，越往高层走越得不到A。华为有接近一半员工的考核结果是C。
华为目标值的挑战性很高，也就从另一方面代表着即使企业的目标达成率是70%~80%，总奖励包也很大。
一方面，得B或得C的员工（占员工总数的85%左右）发现了自己没有完成目标；另一方面，他们发现了自己拿的奖金还挺多。
这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干得不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。
大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
书里还提到大多数公司都会有生日礼物。其中生日蛋糕、代金券或者各种市面流行的商品是很多企业的首选。华为却不是如此。作者提到自己进入华为后第一年的生日礼物是一个很便宜的相册，其中有企业文化纲要和公司发展图片，还有公司领导的祝福语。但它成为自己终生保留的纪念品，意义非凡。这个也值得学习。
“一个职业管理者的责任与使命，就为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的成就。权力不是要别人服从你，而是要你对大家说如何一起干。”五色图书，五彩人生，周二红色热血日快乐！
