消费创新永不眠：如何借助交叉学科打造新品类？ 峰瑞创投对话

  健身，是全动，也是百亿产业。传统健身行业正在经历巨大变革，新冠疫情期间，线下健身房遭遇重创，线上健身App乘势崛起。

  SensorTower发布的《2023年健康与健身应用市场洞察》称，2020年全球健康与健身应用下载量环比增长近50%，突破27亿次。过去两年全球下载量有所回落，但仍高于疫情前水平。前段时间，Keep叩开港交所的大门，成为“运动科技第一股”，总市值达到168亿港元（统计截止至9月6日），也为这场变革写下注脚。

  不过，让健身迈向智能时代的道路并不是只有一条，数字化的力量训练设备是另一个更新的赛道。智能健身品牌SPEEDIANCE速境（下文简称“速境”）于2020年12月创立，逆势完成天使轮、PreA轮融资。

  创始人刘韬曾经是FITURE、极米等明星科技公司的产品经理，负责的产品销售额累计超过10亿元。他本人也是个健身爱好者。但和很多半路放弃的初阶运动人士一样，他曾经也由于缺乏专业指导和激励，让家里的健身器材默默吃灰了。不过，这也给了刘韬启发，是不是能够有更好的设备，让广大的使用者真实的体验到力量健身的专业和乐趣？

  他发现，在机器人领域，机械臂电机系统让机器人拥有了更精准的控制能力，为何不把这项技术用在健身上，让传统的设备数字化？于是，速境把健身器械的物理重量转化成了数字重量。人们在传统的健身房，通过杠铃健身时，主要和铁片互动、较劲。而速境的电机系统可提供高精度、动态和自适应的数字重量，更好满足多种用户的训练需求。

  可以说，速境是一个典型的交叉学科项目，从中国的机器人、电机以及传感器等多个产业得到了足够多的助力，也充分的利用了中国的消费电子供应链以及产业数字化的优势。

  近日，速境创始人刘韬与峰瑞资本副总裁沈颖在播客「高能量」展开对谈，他们聊到了以下问题：

  健身行业在中国是怎么样发展起来的？Keep上市给行业带来了哪些变化和影响？

  你喜欢什么类型的运动？在当下的健身市场，你发现了哪些新机会或者新趋势。欢迎你在评论区和我们聊聊！截止至9月14日17:00，我们将为留言最走心的5位用户送上速境运动水杯1件。

  最近Keep在港股上市，带来了健身赛道一波新的热点，你怎么样看待这个事件？

  Keep上市，证明长期资金市场对这个行业的长期认可。但从我最近的观察来看，Keep上市并没有在用户侧带来更多的吸引力，总体上还是加速了一、证券交易市场对这个赛道的关注。健身是一个长期过程，很难通过一个公司的阶段性成果去加速成长。

  健身行业确实是一个很长期、很宽的赛道。但疫情放开后，行业内很多公司起起伏伏，一些健身房出现经营上的困难，你怎么样看待市场的现状？

  从健身行业的发展来看，2014、2015年的时候，超级猩猩、乐刻、Keep相继诞生，互联网教育了一用户健身，才有了大量用户走进健身房。健身房尝到甜头后，在2015、2016年的时候疯狂扩店。那时中国的健身市场依旧很初期的，用户的认知、对健身的粘性、私教的需求都是不稳定的，但行业经历了一次井喷式的增长。很不巧的是，2020年疫情发生了，行业非常不景气，没办法有新的用户、新的私教收费，整个行业在三年的疫情期间经历了现金流的困难。但从需求侧、用户侧来看，行业整体增加了运动的粘性，所以我相信，需求侧一定会增强供给侧。我们应该更精细化地雕琢自己的商业模式，管理自己的团队，经营好自己的门店。

  总结起来，就是行业还在发展中，应该要依据市场的状态提供相适应的供给，而且优质的供给是健身行业目前待解决的痛点。我还记得2021年第一次看到你的时候，你拖着行李箱，里面装的不是行李而是你的电机，而是速境这样的产品最初的形态。当时很多创业项目都集中在有氧健身，但力量健身领域基本上没有人接触。你的电机给我们大家带来了很好的想象，很好奇你是怎么想到这个方向的？

  我之前在家里购置过健身设备，包括健身凳、小哑铃、弹力带等。但由于缺乏专业指导和激励，自己不存在坚持到底。不过，这个种子一直埋在心里，希望以后有机会做一些更好的设备。后来发现，在机器人领域，电机让机器人可以在一定程度上完成更精准地控制，我们就想，是否有机会把它应用在健身设备里，让它数字化。运动数字化以后能够解决很多问题，比如缺乏指导、没有数据记录、没办法互动做力量训练等。如果我们追根溯源，力量训练还可以追溯到古代的霸王举鼎。如今，全球大约有4亿力量训练用户，但大多用户仍在使用几十年未被革新的传统设备。

  不仅是家庭需要数字化，有大量的用户会在C端、B端两个场景之间来回切换。我们尝试做了一个B端设备，对运动健身来说，它只是不同场景下发生的同一件事。

  我们也能通过设备，收取更多用户数据，帮助用户寻找最爱的运动。比如，通过健身房收集到大量的用户数据后，假如我们得知练背的机器比练腿的多，就会反向设计专门练背的课程。

  早一波健身赛道的热点集中在Keep、超级猩猩这样以有氧健身为主要方向的项目上，力量健身更适合高阶的健身人群，你会怎么样看待你的项目在行业内所处的位置？

  我们之前提到，大约在2014、2015年，中国的健身赛道才蓬勃起来。Keep、超级猩猩、乐刻，以及一兆韦德、威尔仕等连锁品牌从那时快速崛起。但运动是非常多样性的，包括最近兴起的攀岩以及极限运动，需要有更多设备去承载。速境是做力量训练的承载，传统设备没办法让居家用户在小空间内进行全方位、全身心的运动，我们是创造了一个全新的品类。

  作为产品经理，我在前期用户洞察的时候花了比较多功夫。定义产品的第一点，有必要了解用户产生了什么需求。是先有锤子还是先有钉子？我还是更倾向于先找钉子，找到矛盾点，再去想解决矛盾点的工具。在健身这个场景下，我发现一个问题：传统的健身都是在健身房进行的，但我们每天都要回家。如果健身慢慢的变成了了一种习惯，它应该能在家里实现。用户锻炼时，家里最常用的设备就是哑铃和杠铃，它用垂直向下的重力，让用户得到抗阻的训练。对我来说，是否能设计一个由下到上的牵引力，形成内重力的健身设备？

  我们开始只做了一个平板，把两个电机嵌入平板里面，但这样的交互不够好，因没有显示器，用户看不到数据也没法互动，所以我们在前面放了一个屏幕。既然有屏幕了，为什么我们不用上立起来的产品形态？所以我们把屏幕支架就做成龙门架的形式。

  那怎么将垂直和水平的力量结合？我们设计了两套健身接口，这时候它成了L型的存在，立起来的部分承担龙门架的功能，水平的部分承担垂直向下的功能，这样就符合我们既想替代哑铃、杠铃，又想替代龙门架的需求。

  龙门架做好了，底板也做好了，但比较占地方，我们又把底板做成了可折叠的状态。经过不断深入洞察需求、改良工业设计和结构，产品最终成了今天的样子。

  客户反映最好的，第一是开箱即用，不要安设，也不需要破坏家居墙体。第二是数字化给力量训练带来的便捷，一键提升到40公斤、60公斤，对用户来说特别方便，不用拆卸哑铃也不可能会发生噪音。第三是传统力量训练没办法做到的变阻形式，帮助用户在训练过程中达到更好的肌肉刺激。

  未来，我们会以用户为导向设计产品和软件层面的功能。我们也在尝试AIGC，让机器帮助生成一部分课程，比如腿部消肿训练、核心的稳定性训练、爆发力训练等。

  消费电子领域赛道很多，健身领域吸引你的点是什么？是觉得它的增量空间大，还是你个人的爱好？

  第一点是我自己兴趣使然，第二点是我觉得健身领域是一个特别长的赛道。随着经济发展和物质生活的提升，健身是会逐步的提升渗透率的。我们当下做的是一款toC的力量训练设备，4月份发布了toB的产品，产品线是可拓展的。这对我们的产品矩阵布局来说是一个有趣的挑战。健身是容易树立起壁垒的领域，它的技术是有累加的，有更高的技术壁垒。在消费电子行业，大疆是我非常欣赏的品牌，我是它们十几年的“老粉”。在我看来，大疆是一个生命力特别强的公司，一直在迭代自己的技术和产品。2008年到2012年左右，大疆主要为特别极客的飞行爱好者提供控制器，后来又扩展到云台，再后来丰富了图片传输功能。我了解到，大疆最开始是采购高通的芯片，后来自己定制开发芯片。可以说，大疆的每一代产品，都在巩固自己的技术壁垒。

  首先，大疆不会轻易被核心的供应链“卡脖子”。无论是图传芯片，还是云台的CMOS、电机等等，它都有相对较多的供应链资源可供选择。

  其次，大疆在无人机领域深耕了十余年，经历了长期的研发沉淀和技术积累。我作为一个硬件创业者，非常期待速境也能通过五年甚至更长时间的积累，形成领先优势。

  回过头来看健身这件事，我们的电机驱动控制有一个积累的优势，你很难从一开始就直接做到性能特别好的电机驱动系统。更重要的是我们的内容和数据平台，这对我们来说是一个长期积累的优势。

  它有点像互联网的飞轮效应，有更多用户就会有更多教练，有更多教练就会产生更多优质的内容，进而吸引更多优质的用户，同时也会降低我们供应链的产能成本的。

  我们关注到Peloton这家智能健身硬件公司。疫情爆发后，它的估值涨了几倍，销量也爆发式增长。但到了后疫情时代，它的股价又迅速跌回疫情前的水平。很好奇同样做居家健身场景的项目，速境怎么样看待疫情前后的需求变化？你们从Peloton的起起伏伏上学习到什么经验？

  我认为，这样的一个过程确实是因为疫情有触动作用，一部分计划购买的用户被提前消耗掉了，所以后面会有一个下滑的过程。第二，Peloton在发起众筹之后，单车一直是它的主销产品。目前来看，它并没有有效的第二增长曲线，似乎没有第二个爆品。对一个公司来说，想要用一款产品，支撑公司10年的发展，挑战很大。

  第三，Peloton的运营效率还能提高。在有上千人团队的情况下，Peloton的硬件迭代速度较慢。对有线下门店的企业来说，一款非衣食住行刚需类的产品，出现在核心地段，且只销售一款产品，门店效率可能不会太高。

  第四，目前来看，Peloton的硬件供应链管理还不够完善。从财报来看，它连续3个季度，在销售单价为1500-2500美金的情况下，硬件毛利依然为负。

  第五，问题之外，Peloton的长板也很明显。Peloton近3个季度的财报基显示，它都有7个亿左右美金的营收，内容营收占4亿，硬件大概3亿。内容营收超过硬件销售额，证明Peloton的商业模式是正确的。

  从我个人的角度，Peloton为什么能成功，和它对美国用户的洞察、在美国本土的营业销售能力是分不开的。

  我非常同意。但是在营业销售能力之前，Peloton是第一个在单车上加入屏幕的产品型公司。Peloton的创始人不是营销天才，他是一个工程师，虽然只是一个小的创新，但他从产品层面革新了使用者真实的体验，做出了第一台带内容交互的动感单车，这是他们成功的基石。Peloton的模式是很好的模式，基于美国本土的前沿技术优势，来做创新型消费硬件。但Peloton在供应管理、团队运营效率上，存在很明显明显的短板。

  而我们中国为什么能够做那么多消费类的创新，是因为我们有大量优秀的研发工程师，他们愿意迭代产品，做很多应用层面的东西。中国的产业链优势也是其他几个国家没有的。

  我们也在近期的消费报告中提到，在线下的消费电子品类中，苹果、特斯兰作为全球头部的消费科技公司，一骑绝尘。但从中等水准来看，中国的消费电子产业仍然占据优势。单就在基础设施而言，深圳整个消费电子产业的供应链效率，可能要远超全球别的地方。（欢迎阅读：）

  前段时间，我跟一个海外创业者交流，他说在洛杉矶打了一个样品，用了6个月。可如果你在深圳，有可能6天就完成打样。

  沈颖：速境的产品，是一个科技和消费交叉的创新产品，在创新的过程中，你觉得难点在哪里呢？

  我是创业之后才意识到我们这么交叉，有机器人的方向，做电机电气的控制；有软件的方向，在手机App和设备端的屏幕，呈现运动的信息和社交功能；第三个是内容制作的方向，不仅是拍摄，还有专业的教练、复杂的运动学科知识。好在我们团队本身就很交叉。我在打造硬件产品上有积累，合伙人中有专长于机器人技术的，也有从BAT出来，深耕软件的。因为，我们团队既能把电机控制做好，也能把传统的设备更好地数字化。

  在创新的过程中，对我们来说，现在最难的是如何把内容做到多样化和专业化，能千人千面地呈现给用户，这是一个长期的过程。

  我们想到了不少处理方法，比如招聘深耕健身行业的内容产品经理；请国内的知名教练团队录制课程；扩展包含媒体研究生、运动健康产业研究员在内的专家资源等等。在这些基础之上，结合AI技术，我们也可以把个性化推荐做得越来越好。

  速境的产品主要聚焦在力量健身领域，但对于初阶人群来说，他们还要私教辅助的。对你们来说，私教会不会是潜在的、需要迭代的对象？

  速境其实没有去取代私教课。私教有几个作用，第一，教用户去入门；第二，在你运动的过程中，不断督促你训练；第三，优秀的人要去要找很硬核的教练帮他们突破。拆分这几点，第一，速境能不能教人入门？现阶段很难，因为动作指引太多了，我们没办法通过传感器做视觉捕捉；第二，我们能做什么？我们能唤醒活跃度，通过课程、App推送，帮助提升用户活跃度；第三，我们怎么去帮助更高阶的运动员去提升？我们有商业的设备，数字化且更加大型，能够在一定程度上帮助用户去实现突破。

  我们更多是希望赋能私教和提升用户的体验，降低用户的成本。优秀的私教在这中间是受益的，因为这里有大量的用户数据。我们也会通过AI取代一部分私教简单的工作，比如说规划课程、避免受伤，速境是赋能私教，而不是简单的取代关系。

  短期来看，速境的竞争对手还是同行。长期的竞争对手，我觉得反而是鼓励人放松贪婪，不要运动的这类文化。这类文化可能会带来的一种长期结果是，让大家从以“健身为美”，变成以“躺平为美”，把本来用于健身的时间，变成躺在家里玩游戏。如果把时间拉长到20年这样的维度，我们的竞争对手是占用了用户这一波心智、时间和金钱的所有企业的集合。

  传统的健身场景会看到很多大型的举铁设备，这些健身设备厂商为什么没有去做和你相似的产品？

  传统健身房偏向于传统的加工制造业，没有做算法研究、硬件设计、软件研发的团队。它们看似是一个个健身设备，其实还是一个传统的加工厂。保时捷在100年前就发明了第一台电动车，但最终是特斯拉做成这个事情。技术的门不是某一年就突然打开的，而是要有一个坚定的团队去做这件事。

  近年来，BLDC（无刷直流电机）技术、机械臂和各种控制逐步成熟，在这一段时间区间内，和速境类似的产品都有出现的可能性。但我们愿意尝试、愿意试错，所以是我们。

  很多行业的发展是受益于上游产业或生态圈里的迭代。从你的创业来看，电机或上游供应链的更新对你的创业是否起到了一些推动力？

  我非常同意，行业的成熟度会决定创业的难度。电机最大的推动者还是机器人行业，它让我们去设计和生产了高性能电机，并且在应用过程中让整个供应链都完善起来。其次，机器人行业让我们实现了一些复杂的控制。然后我们逐步优化，让电机能适应当下的应用场景。比如说，我们电机需要正转和反转，实现用户拉它和它拉用户的复杂场景，我们就借助机器人行业的底子，去研发自己的算法和适合这个应用场景下的电机。

  虽然你目前做的是智能硬件的创业，但软件和内容对公司的长期发展来说能形成更好的生态圈，从而打造长期的壁垒。现在有很多DTC品牌处在艰难的状态，但你们的海外DTC增长情况是比较喜人，在美国、澳大利亚，甚至智利等国家都落地开花。可以和我们分享一下，这么多不同国家当中，健身人群有什么差异吗？

  我们有一个发现是，人均GDP越高的地方，健身用户的粘性和认知越高。美国市场是健身行业内大家公认最好的地方，有1亿多的用户。我们今年增长很快，一个原因是开始做美国市场，月环比增长比较理想。智利的人均GDP也不错，是南美洲比较发达的国家，智利用户的健身活跃度甚至比美国还高。亚洲内，中国香港地区和新加坡也有不错的健身习惯。

  一个国家的经济发达程度，确实会决定它对健康生活方式的追求达到什么高度。我们回溯中国健身市场的发展，2014、2015年或更早，健身人群是比较少的，要求也没那么高阶。如果中国还能够保持相对较好的经济提高速度的话，整体经济水平达到新的高度后，人们健身的要求也会提高。随着初阶运动人群的基数增大和要求提高，他们会慢慢迭代到使用速境这样的无氧健身和力量健身产品。中国的健身市场依然很具有潜力，特别在力量健身的领域。

  像你所说的美国，确实是全球最好的健身市场，整个国家的健身习惯、意识、产业都非常成熟，你们刚好是迭代了它巨大的存量市场。别的很多国家，只要它的经济在发展，能处在一个相对和平繁荣的状态，健身这个事情就越来越会成为一个刚需。

  如今你自己创业，和之前在勇于探索商业模式的公司担任产品经理相比，你觉得最有挑战的一面是什么？

  之前上班，我会有一个特别清晰、具象的目标。这个目标大多一定要通过个人的努力来实现，从而获得不错的绩效，满足公司对员工的期待。创业后，我有更远大的愿景，需要发动一群人来实现。创业最大的挑战是，要把一个人的绩效目标，变成一群人的绩效目标，并且要让每一个人都能完成目标。

  鼓励团队的前提在于，你要让大家相信我们做的事情，底层逻辑是对的。公司在发展早期，资源有限，看得见的未来也有限。我们不需要非常复杂的目标，但需要一个小组成员都相信能实现的阶段性目标。另外，团队的士气很重要。相比头部企业，勇于探索商业模式的公司在资金储备、品牌背书上占劣势，怎么样才能让员工有成就感、乐在其中？我们更多需要从精神层面，关注员工的成长与价值实现，增强员工的参与感。

  我觉得，人类和普通动物最大的区别之一就是，人类会想象。可能在原始部落，就会有人告诉你，山的那边有很多果树，我们大家一起去采果子。

  公司也是如此，创始人在管理公司的过程中，也要帮大家创造共同的愿景，带领大家一起走向成功。可能一些职场人会反感老板“画大饼”，背后的原因主要在于，有些老板只是“画大饼”，但不兑现。精神层面之外，速境也在积极兑现给员工的激励，比如设立期权激励制度和专项奖金等等。

  创业背后，可能你也付出了非常多的努力和代价。在整一个完整的过程里，你觉得经历了哪些艰难的时刻？

  最艰难的时刻发生在峰瑞投资我们之前，公司账上一度只有不到50万，可能这个月发完工资，下个月团队就面临解散。但当时我们已把产品打磨得比之前更好了，而且也在逐步拓展市场。我们甚至做了最坏的打算，即使团队中大部分成员离开，几个合伙人也能继续留下来，不领薪水，继续做产品。等我们重新被行业认可的时候，整个团队再度出山。

  最早和你接触的时候，你整个人很平静，但我们也可以感觉到你背后顶着很大的压力。

  前段时间，我重温了《功夫》这一部优秀的电影。我最大的感受是，变成全球高手之前，你难免要到处“挨刀子”。可能投资和创业类似，都要面临一定的压力和挑战。最近一两年，整体宏观环境在波动，可能优秀的创业项目也少了。对于投资人而言，你觉得近一年，最大挑战是什么？

  沈颖：消费投资确实会受到整体宏观环境的影响。我觉得选择投资或者创业的人，可能大多偏向于更加乐观地看待问题。虽说相比于消费创业火热的年份，如今整个市场里的创业者可能少了。但从另一个角度看，整个大环境已经让我们筛选出了极其坚韧的创业者。我们也期待，能够和更多有志于借助交叉学科技术，进行产品创新的消费创业者同行。

  你喜欢什么类型的运动？在当下的健身市场，你发现了哪些新机会或者新趋势。欢迎你在评论区和我们聊聊！截止至9月14日17:00，我们将为留言最走心的5位用户送上速境运动水杯1件。

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